宋岩：浅谈私人董事会十年

1.私人董事会随着多人决策时代的到来应运而生。

2.传统的教育模式略微死板，传统的咨询模式又有点就事论事，这当中都忽略了“人”这一重要因素。

3.私人董事会最大的价值，其实是跳出自己看自己。

4.私人董事会这种模式从某种意义上也是一个“商业探索者联盟”。

5.在把创意变成现实的路径上，私人董事会的商业化道路可以得到一定的实现。

我在2011年就接触私人董事会这个概念，那时候这个概念还非常新颖，这种群体智慧群体决策的机制对于传统学习模式是一个冲击。

这种模式在中国出现并且兴起的契机，也来自于中国企业管理经营理念的转型。

以前，大多数公司是以金字塔的管理结构来经营的，以前的商业变化幅度没有这么大，市场上各行各业都是从零起步，各类商业需求巨大，大家都是摸着石头过河。

只要认真把产品和服务做好，靠着多年的经验积累与业界口碑，就可以慢慢把公司发展壮大。

后来科技的发展，以及整个商业市场的复杂化精细化步伐，已经慢慢超过了我们每个人的认知成长步伐。

原本金字塔的管理结构，所有的决策依赖于一两个人，即使这一两个人是公司里面做出最多正确决策，最有经验最有智慧的人，也免不了会犯错。

单人决策的机制渐渐失灵，把公司的成败押注在一个人身上，要确保这个人始终保持稳定的情绪以及稳定的投入度，风险实在太高。

为了应对企业更多复杂的挑战，为了能够更加合理的做出相对正确的决策，很多企业采用了多人决策的机制。

而私人董事会也是随着多人决策时代的到来应运而生。

在私人董事会兴起的同时，“私人”业务形态也整个进入起步期，包括私人银行，私募基金，私人税务，私人理财师等等。

所有的“私人”业务的底层逻辑是从客户本身出发，通过帮助客户实现目标而赢得双赢的局面。

那时我从大型金融机构中出来，对于业绩为先的企业文化与你争我夺的狼性氛围有些厌倦，也有些困惑，难道每个人的经验和智慧就不能共享吗，一定非要相互竞争相互淘汰才能成功吗？

这时我接触了私人董事会这个模式，觉得这个模式和传统的商业教育咨询模式不同。

传统的商业教育模式，就是让创业者们去听专家和权威的话，去学习成功的经验，去借鉴优秀企业，去抄作业。

传统的商业咨询模式，通过咨询公司的大数据和过往经验，以及多名各领域的智囊，为企业重新定位，制定规划以及未来的道路。

传统的教育模式略微死板，传统的咨询模式又有点就事论事，这当中都忽略了“人”这一重要因素。这两者都可以解决决策者的知识盲区，但很难触及决策者的认知盲区。

而私人董事会这种同规模，跨行业，12-15人的小规模群体决策模式，反而很好的互补了传统的教育模式和咨询模式，私人董事会是直戳“认知盲区”的一种有效模式。

有些创业者会问我：

这些企业和我又是跨行业的，商业模式完全都不同，对我来说没有任何的学习借鉴意义，我为什么还要去参与会议帮他解决问题？就算我有这个意愿，但我真的能解决他的问题吗？

站在借鉴学习和解决问题的角度，私人董事会模式的确没什么用。私人董事会最大的价值，其实是跳出自己看自己。

大多数人，你让他呆坐在那里自我反思，其实是毫无效果的，有时甚至还会强化自己的固有思想，给自己多造几个“牛角尖”钻钻。

但在帮助别人解决商业挑战的时候，人们往往可以放下自己坚定的立场以及一堆牛角尖，从对方的立场出发来思考问题，这时反而会有意想不到的发现，惊觉对方的做事方式和思维模式和自己如此相似又如此不同，从而发现自己的认知盲区。

虽然私人董事会模式本身的价值很大，但其商业化和标准化的路径，即使走了10年，还是一片模糊。这也就是为什么10年前与10年后，私董会领域的整体行业布局并没有发生什么重大的变化。

在商业化的路径上，我们团队也有一些自己的思考。

我们发现，真正能够决定一个创始人能带领团队增长的依据有两个：能力和意愿。

能力决定的是执行效率，意愿决定的是决策效率，团队的能力不够时，做事就拖延；创始人的增长意愿不强烈时，作决策就拖延。

每个创始人都自带探险家的基因，当你和他说一起去探索一片新大陆时，他撒丫子就冲；当你要求他墨守成规或者选择安全稳妥的发展道路时，他会觉得很索然无味。

有些企业就是这么安全稳妥的走向平庸之路，而创始人也渐渐被这样逐渐平庸的企业文化所同化，失去了重新出发的勇气和斗志。

创新和探索同时伴随着破坏和风险，一个企业生态里有这么一个“破坏者”就够了，所以创始人们在自己已有的企业生态里很难找到志同道合的“商业探险家”。

只有创新，突破和创造才能真正重新燃起创始人们继续增长和发展的激情，所以私人董事会这种模式从某种意义上也是一个“商业探索者联盟”，让熊孩子们一起搞发明创造，可能会整出一些意想不到的商业新玩法。

不过单凭一个创意和一个想法是没办法直接解决创始人个人和企业现阶段遇到的挑战的，所以我们要把这个创意和想法变成现实。

在把创意变成现实的路径上，私人董事会的商业化道路可以得到一定的实现。

大家一开始总会简单粗暴的用钱解决问题或者用KPI解决问题，但其实这样去做的话往往治标不治本，要从根本上解决问题，还要从科技、金融以及企业文化入手。

每一个环节都会经历四个步骤，转换认知-确定目标-改变规则-落地服务。

第一项可以在私人董事会的模式中初步实现；第二项和第三项就需要定制化的一对一专业咨询和辅导了；第四项就是整合各项在行业内比较有口碑和实力的服务链条为企业服务。

企业的成长就和人的成长一样，永远都在用新的认知覆盖老的认知，永远都在与自己安于现状的本性做对抗。

客户往往很难为看不见的灵感付费，却很容易为看得见的产出买单。

如果私人董事会可以用创造性的方式提升企业创新和变革的效率，增加企业转型与升级的成功率，到时其商业之路也会渐渐清晰起来。

私人董事会的商业化之路也许取决于解决问题的效率和成功率，但私人董事会的长期价值却没法用短期的成绩来衡量。

东方文化非常注重“家”的观念。很多企业都亲切地称自己企业的文化是“家文化”，家文化的背后就是一种质朴而豪迈的感性文化，也就是胜则举杯相庆，败则拼死相救。

“有情有义”这件事儿往往是东方文化背景下的社群基石。一个群体，一个组织，一旦脱离了“有情有义”，就会变成沟通的死水和效率的沼泽。

创始人通常都是一个组织当中的“执法者”。如果创始人心太软太善良，就会因为做出不公正的决策而动摇其在团队当中的威信。

但创始人同样也是人，也有情感和情绪，也有困惑和迷茫，也会有拖延症，只不过平时他需要把这些情感全部都收起来，这样才能很好的担当企业一把手的角色。

私人董事会为企业一把手创造了一个区别于企业和家庭以外的私密安全空间，可以和同样有困惑和挑战的一把手们取取经，吐吐槽。

当你看到对方的挑战比你还棘手的时候，你就会觉得自己不能那么矫情；

当你看到对方有所成长有所进步的时候，就会觉得自己也要努把力跟上不要拖后腿；

当你发现对方春风得意开始膨胀的时候，准备一大盆冷水浇一浇，让对方在这个最容易犯错的时期清醒一些。

私人董事会本质上是让参与者放下短期的利益，聚焦长期的共赢，讨论的都是钱解决不了的问题，探索的都是没人做过的商业，说出的都是不经雕琢的大实话，做出的都是稳定地基的实事儿。

一个追逐短期名望和利益的社群最终也会在短期内过期，只有一个有共赢思维且情义为先的社群才能长久持续。对于私人董事会这样的微社群是这样，对于企业这样的大社群也同样适用。

在这几年私人董事会模式不断改良的情况下，由会员需求生发出来的群体式决策的闭门会模式以及情感情绪交流的外滩小酒馆模式已经被不同企业借鉴和实践了。

也许私人董事会这种微社群的方式就是一个小的试验田，想办法把长期情义+长久利益+共赢共创的最小模型摸索出来，每个创始人就可以从实验成果中各取所需用到自己的企业。

只想着赚钱就干不出漂亮事儿，只想着情怀就容易死得快。

过去十年只是弥补了我们心中假设的私人董事会和现实当中私人董事会之间的鸿沟。未来十年对于私人董事会商业化的路径探索固然重要，但更重要的是在短期回报和长期价值当中找到一个平衡点。

商业要快快地变，事业要慢慢地走，无论是快节奏还是慢工出细活，都少不了一群志同道合的商业探索者天天聚在一起”搞事情“。只要还有人支持有人陪伴，前面的道路就没那么难走了。